Ирина
Самохвалова
Самохвалова
Помогаю собственникам и CEO возвращать управляемость бизнесу
Пересобираю структуру, роли, ответственность, цели и управленческие механизмы, когда компания выросла из прежней модели управления.
Пересобираю структуру, роли, ответственность, цели и управленческие механизмы, когда компания выросла из прежней модели управления.
Ирина
Самохвалова
Самохвалова
Помогаю собственникам и CEO возвращать управляемость бизнесу
20+ лет в организационных трансформациях • ex-Deloitte • ex-CHRO • партнёр LUDI
КОГДА Я НУЖНА
Слишком много решений по-прежнему сходится к собственнику или нескольким ключевым руководителям. Ответственность пересекается, управленческая команда перегружена, скорость падает.
Что меняем: операционную модель, структуру, роли, полномочия и уровни принятия решений.
Что меняем: операционную модель, структуру, роли, полномочия и уровни принятия решений.
Обычно проблема проявляется не в одном месте. Компания растёт, появляются новые функции, уровни управления и инициативы, а прежняя модель начинает давать сбои.
Людей, проектов, совещаний и инициатив становится больше, но отдача компании растёт медленнее.
Что меняем: ищем организационные потери, лишнюю работу, дублирование, неоптимальные уровни управления и возможности повысить производительность.
Могу также предложить другие варианты текста про вашу ценность в компании.
Что меняем: ищем организационные потери, лишнюю работу, дублирование, неоптимальные уровни управления и возможности повысить производительность.
Могу также предложить другие варианты текста про вашу ценность в компании.
Приоритеты бизнеса не превращаются в конкретную ответственность. Функции движутся в разные стороны, а сотрудники плохо понимают свой вклад.
Что меняем: выстраиваем связку
стратегия → цели → роли → ответственность → показатели → управленческий ритм.
Что меняем: выстраиваем связку
стратегия → цели → роли → ответственность → показатели → управленческий ритм.
Рост, сокращение затрат, смена команды, интеграция бизнеса, запуск новых направлений, изменение стратегии или бизнес-модели.
Что меняем: определяем целевую организационную модель и проводим изменение так, чтобы бизнес не потерял управляемость в переходе.
Что меняем: определяем целевую организационную модель и проводим изменение так, чтобы бизнес не потерял управляемость в переходе.
Слишком много согласований, размытые полномочия, конфликты между функциями и отсутствие понятного владельца результата.
Что меняем: архитектуру принятия решений, границы ответственности и управленческие интерфейсы.
Что меняем: архитектуру принятия решений, границы ответственности и управленческие интерфейсы.
Не все вопросы требуют большого проекта. Иногда нужен опытный внешний собеседник, который быстро погрузится в контекст, задаст неудобные вопросы и поможет увидеть ситуацию без внутренних искажений.
Я работаю с собственниками, топ-менеджерами, HR-директорами и руководителями функций в формате индивидуальных консультаций и менторинга.
Я работаю с собственниками, топ-менеджерами, HR-директорами и руководителями функций в формате индивидуальных консультаций и менторинга.
ЧТО МЕНЯЕТСЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ
Управляемость — это когда понятно, кто, за что и каким результатом отвечает
Было | Стало |
Все решения сходятся к CEO | Решения принимаются на правильном уровне |
Функции пересекаются | У каждой ключевой задачи есть владелец |
Много активности, мало результата | Работа связана с бизнес-приоритетами |
Ответственность размыта | Понятны роли, полномочия и показатели |
Стратегия живёт отдельно от ежедневной работы | Цели прошиты до команд и конкретных ролей |
Компания растёт за счёт героизма отдельных людей | Работает воспроизводимая система управления |
Расходы увеличиваются вместе с численностью | Рост опирается на производительность, а не только на новых людей |
МОЙ ПОДХОД
Сначала нахожу причину. Потом подбираю решение.
Я не начинаю с оргструктуры, HR-инструмента или модной управленческой практики.
Один и тот же симптом — высокая стоимость управления, текучесть, перегруженный CEO, слабая команда или медленные решения — может иметь совершенно разные причины.
Поэтому сначала я смотрю на компанию как на систему:
— стратегические приоритеты;
— операционную модель;
— организационную структуру;
— роли и зоны ответственности;
— уровни управления;
— процессы принятия решений;
— цели и показатели;
— управленческую команду;
— культуру и неформальные правила;
— HR-систему, данные и технологии.
После диагностики определяем:
что действительно нужно менять → в какой последовательности → кто отвечает → какой эффект это должно дать бизнесу.
Я не начинаю с оргструктуры, HR-инструмента или модной управленческой практики.
Один и тот же симптом — высокая стоимость управления, текучесть, перегруженный CEO, слабая команда или медленные решения — может иметь совершенно разные причины.
Поэтому сначала я смотрю на компанию как на систему:
— стратегические приоритеты;
— операционную модель;
— организационную структуру;
— роли и зоны ответственности;
— уровни управления;
— процессы принятия решений;
— цели и показатели;
— управленческую команду;
— культуру и неформальные правила;
— HR-систему, данные и технологии.
После диагностики определяем:
что действительно нужно менять → в какой последовательности → кто отвечает → какой эффект это должно дать бизнесу.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ЧЕКАП
Быстрая диагностика управляемости бизнеса
Формат для собственника, CEO или HRD, когда проблема уже ощущается, но пока непонятно, где именно находится причина.
Проверяем:
— где компания теряет скорость;
— где размыта ответственность;
— какие решения излишне централизованы;
— где есть дублирование функций;
— где структура не соответствует стратегии;
— где слишком много управленческих уровней;
— где руководители становятся «бутылочными горлышками»;
— где работа и численность не создают достаточной ценности;
— где организационная модель мешает изменениям.
На выходе: карта ключевых организационных рисков, гипотезы причин, приоритеты изменений и варианты дальнейших действий.
Формат для собственника, CEO или HRD, когда проблема уже ощущается, но пока непонятно, где именно находится причина.
Проверяем:
— где компания теряет скорость;
— где размыта ответственность;
— какие решения излишне централизованы;
— где есть дублирование функций;
— где структура не соответствует стратегии;
— где слишком много управленческих уровней;
— где руководители становятся «бутылочными горлышками»;
— где работа и численность не создают достаточной ценности;
— где организационная модель мешает изменениям.
На выходе: карта ключевых организационных рисков, гипотезы причин, приоритеты изменений и варианты дальнейших действий.
Форматы работы
От одного сложного решения до полной перестройки системы управления
Индивидуальная работа с собственником, CEO или руководителем функции.
Подходит, когда нужно:
— разобрать сложную управленческую ситуацию;
— проверить решение до запуска;
— определить причины организационной проблемы;
— выбрать сценарий изменений;
— подготовиться к сложному разговору с командой, собственником или советом директоров;
— получить независимый взгляд человека, который видел похожие ситуации в разных бизнесах.
Это не абстрактный разговор о менеджменте. В центре всегда конкретная бизнес-задача и решение, которое нужно принять.
Подходит, когда нужно:
— разобрать сложную управленческую ситуацию;
— проверить решение до запуска;
— определить причины организационной проблемы;
— выбрать сценарий изменений;
— подготовиться к сложному разговору с командой, собственником или советом директоров;
— получить независимый взгляд человека, который видел похожие ситуации в разных бизнесах.
Это не абстрактный разговор о менеджменте. В центре всегда конкретная бизнес-задача и решение, которое нужно принять.
Для задач, где одной консультации недостаточно и требуется диагностика, проектирование и внедрение изменений.
Основные направления:
— операционная модель и организационный дизайн;
— организационная эффективность;
— распределение ролей и ответственности;
— целеполагание и управление эффективностью;
— развитие управленческой команды;
— оптимизация численности и расходов;
— People- и HR-стратегия;
— HR-операционная модель;
— интеграция после слияний
— HR-аналитика, автоматизация и AI.
Основные направления:
— операционная модель и организационный дизайн;
— организационная эффективность;
— распределение ролей и ответственности;
— целеполагание и управление эффективностью;
— развитие управленческой команды;
— оптимизация численности и расходов;
— People- и HR-стратегия;
— HR-операционная модель;
— интеграция после слияний
— HR-аналитика, автоматизация и AI.
Подключение к компании на ограниченный срок с ответственностью за конкретную задачу.
Подходит, когда изменения нельзя откладывать, но внутри компании временно нет нужной экспертизы или управленческого ресурса.
Могу подключаться как:
— временный руководитель направления;
— партнёр CEO по трансформации;
— лидер проекта организационных изменений.
Подходит, когда изменения нельзя откладывать, но внутри компании временно нет нужной экспертизы или управленческого ресурса.
Могу подключаться как:
— временный руководитель направления;
— партнёр CEO по трансформации;
— лидер проекта организационных изменений.
ПОЧЕМУ Я
Я вижу организацию одновременно с трёх сторон
Работала руководителем консалтинговых проектов в Deloitte и партнер консалтинговой компании LUDI.
Работала директором по персоналу и организационному развитию, управляющим директором, руководила командами и крупными бюджетами.
Поэтому моя задача — не просто спроектировать правильную схему, а помочь сделать так, чтобы она заработала.
- Как консультант
Работала руководителем консалтинговых проектов в Deloitte и партнер консалтинговой компании LUDI.
- Как топ-менеджер
Работала директором по персоналу и организационному развитию, управляющим директором, руководила командами и крупными бюджетами.
- Как эксперт по организациям и людям
Поэтому моя задача — не просто спроектировать правильную схему, а помочь сделать так, чтобы она заработала.
Мой стиль
Прямо, быстро и без лишней методологии
Я быстро погружаюсь в контекст, задаю прямые вопросы и ищу место, где система действительно теряет управляемость, скорость или деньги.
Мне интересны ситуации, где нет очевидного ответа и нужно соединить бизнес-логику, аналитику, организационный дизайн и понимание людей.
Не продаю заранее выбранный инструмент.
Если проблему можно решить без большого проекта — скажу об этом.
Я быстро погружаюсь в контекст, задаю прямые вопросы и ищу место, где система действительно теряет управляемость, скорость или деньги.
Мне интересны ситуации, где нет очевидного ответа и нужно соединить бизнес-логику, аналитику, организационный дизайн и понимание людей.
Не продаю заранее выбранный инструмент.
Если проблему можно решить без большого проекта — скажу об этом.
Мой стиль
Я быстро погружаюсь в контекст, задаю прямые вопросы и ищу место, где система действительно теряет управляемость, скорость или деньги.
Мне интересны ситуации, где нет очевидного ответа и нужно соединить бизнес-логику, аналитику, организационный дизайн и понимание людей.
Не продаю заранее выбранный инструмент.
Если проблему можно решить без большого проекта — скажу об этом.
Мне интересны ситуации, где нет очевидного ответа и нужно соединить бизнес-логику, аналитику, организационный дизайн и понимание людей.
Не продаю заранее выбранный инструмент.
Если проблему можно решить без большого проекта — скажу об этом.
Про опыт
Более 20 лет организационных трансформаций
Работала в консалтинге и корпоративных ролях: от консультанта по бизнес-процессам и руководителя проектов до директора по персоналу и организационному развитию.
Работала с компаниями из банковской сферы, страхования, промышленности, нефтегаза, металлургии, ретейла, FMCG, медицины, IT и кибербезопасности.
Среди клиентов консалтинговых проектов:
Райффайзенбанк, ЕВРАЗ, Мегафон, Тенгизшевройл, Кармет, Газпром нефть, X5, Volvo Trucks, Volkswagen Group Rus, Дамате, MrDoors и другие.
Работала в консалтинге и корпоративных ролях: от консультанта по бизнес-процессам и руководителя проектов до директора по персоналу и организационному развитию.
- Deloitte — руководитель консалтинговых проектов.
- Ростелеком-Солар, Росбанк Страхование / Лучи — директор по персоналу и организационному развитию.
- Банковский сектор — управляющий директор и руководитель проектов.
Работала с компаниями из банковской сферы, страхования, промышленности, нефтегаза, металлургии, ретейла, FMCG, медицины, IT и кибербезопасности.
Среди клиентов консалтинговых проектов:
Райффайзенбанк, ЕВРАЗ, Мегафон, Тенгизшевройл, Кармет, Газпром нефть, X5, Volvo Trucks, Volkswagen Group Rus, Дамате, MrDoors и другие.
Результаты
Изменения должны быть видны в бизнес-результате
В проектах и корпоративных ролях:
−20% расходов на персонал
×2,5 рост компании по численности и выручке при сопровождении масштабирования
60% - обновление команды правления с фокусом на бизнес-результат
−30% срок закрытия вакансий
−20% текучесть
+15% вовлечённость
80% процессов работы с людьми автоматизировано.
Для меня важны не сами HR-метрики, а их связь с тем, насколько бизнес становится быстрее, эффективнее и более управляемым.
В проектах и корпоративных ролях:
−20% расходов на персонал
×2,5 рост компании по численности и выручке при сопровождении масштабирования
60% - обновление команды правления с фокусом на бизнес-результат
−30% срок закрытия вакансий
−20% текучесть
+15% вовлечённость
80% процессов работы с людьми автоматизировано.
Для меня важны не сами HR-метрики, а их связь с тем, насколько бизнес становится быстрее, эффективнее и более управляемым.
ПРЕПОДАВАНИЕ И ПУБЛИЧНАЯ ЭКСПЕРТИЗА
Проверяю идеи практикой и объясняю сложное простым языком
Более семи лет преподаю управление организациями и людьми на программах MBA и Executive MBA, веду программы для руководителей и HR-команд.
Фасилитирую стратегические и управленческие сессии топ-команд.
Основные темы:
— организационный дизайн;
— эффективность организации;
— распределение ответственности;
— цели и управленческий ритм;
— развитие управленческих команд;
— HR как бизнес-функция;
— будущее организации и работы в эпоху AI.
Преподавание для меня — способ постоянно проверять собственные модели и превращать практический опыт в понятные управленческие инструменты.
Более семи лет преподаю управление организациями и людьми на программах MBA и Executive MBA, веду программы для руководителей и HR-команд.
Фасилитирую стратегические и управленческие сессии топ-команд.
Основные темы:
— организационный дизайн;
— эффективность организации;
— распределение ответственности;
— цели и управленческий ритм;
— развитие управленческих команд;
— HR как бизнес-функция;
— будущее организации и работы в эпоху AI.
Преподавание для меня — способ постоянно проверять собственные модели и превращать практический опыт в понятные управленческие инструменты.
ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Менторинг и карьерные решения
Отдельно работаю один на один с состоявшимися руководителями, которым нужен сильный внешний собеседник.
Это может быть полезно, если вы:
— вошли в новую управленческую роль;
— получили больший масштаб ответственности;
— проводите сложные изменения;
— выстраиваете отношения с CEO, собственником или советом директоров;
— хотите усилить собственную управленческую позицию;
— выбираете следующий карьерный сценарий;
— рассматриваете переход в консалтинг, interim, совет директоров или собственный бизнес.
Здесь я соединяю управленческий опыт, консалтинг, карьерное консультирование и коучинговый подход.
Отдельно работаю один на один с состоявшимися руководителями, которым нужен сильный внешний собеседник.
Это может быть полезно, если вы:
— вошли в новую управленческую роль;
— получили больший масштаб ответственности;
— проводите сложные изменения;
— выстраиваете отношения с CEO, собственником или советом директоров;
— хотите усилить собственную управленческую позицию;
— выбираете следующий карьерный сценарий;
— рассматриваете переход в консалтинг, interim, совет директоров или собственный бизнес.
Здесь я соединяю управленческий опыт, консалтинг, карьерное консультирование и коучинговый подход.
Если бизнес вырос из прежней модели управления — давайте разберёмся, где система перестала работать
Необязательно заранее знать, нужен ли вам оргдизайн, изменение целей, работа с командой или полноценная трансформация.
Начать можно с разговора о том, что сейчас происходит с бизнесом и где вы видите потерю управляемости.
Начать можно с разговора о том, что сейчас происходит с бизнесом и где вы видите потерю управляемости.